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對很多生產商而言,服務型商品在公司業務份額中的比重越來越大。無論是電梯行業還是汽車行業,產品從下線到轉移至消費者手中,象安裝、維護、維修等售后服務所產生的利潤已經占到總利潤的30%以上。而有些行業,服務型商品市場規模甚至已經達到了實物型商品市場規模的四倍至五倍。

我們可以觀察到,過去的幾年,新產品銷售量的增長勢頭已經放緩,產品的邊際利潤也越來越低。而服務型產品,因為其較高的邊際利潤和投資回報率,對生產商的吸引力越來越大,并逐漸成為增強產品競爭力的“殺手锏”。然而,由于“捉劣”的設計和不合理的定價,絕大多數的企業并沒能很好地挖掘服務型產品的潛在利潤。

舉例而言,一個設備生產商發現約有11%的服務合同并沒有涵蓋服務產品的“邊際服務成本”,更不用說其“固定服務成本”了。一家汽車制造企業發覺企業給與顧客的產品折扣額已經高達70%,而這僅僅是為了緩解銷售代表所不斷強調的競爭壓力??峙逻@種情況在各行各業并不少見。

毫無疑問,給服務產品定價比給實物產品定價要難,因為確定服務產品的收益以及衡量它的單位“生產”成本都不是一件容易的事情。由于配置條件、儀器使用年限、操作環境甚至個人技術的不同,所提供的服務的質量也是不同的。然而,在給服務產品定價時,很少有企業會將這些因素考慮在內。一家空調生產企業為了了解提供一項典型的修理服務的成本為多少,花了幾周的時間收集相關數據,最后發現隨著修理技師技術的不同,服務成本的差異可以達到30%。為了解決這一困擾,一些公司嘗試著同每一個客戶協商簽署服務合同條款。但是,他們發現隨著具體訂單的不同,自己又面臨著無數差異,如:合同的保障范圍、合同規定的例外條款等。這些差異使得對真正的“服務經濟學”的理解變得更為困難。

而這些主要是源于大多數企業的服務產品的定價更多的是基于自己的直覺。一些企業為了獲得收益額的快速增長,任意提高服務產品的價格,卻發現利潤不但沒漲反跌。另一些企業盲目的推出新的服務產品,卻沒有很好的研究“服務派送模型”(service-delivery model),最后發現成本在不斷攀升、利潤在不斷下滑。

與此形成鮮明對比的是,有些企業對自己所提供的服務產品進行了周密、細致的設計,并給予一個合理的定價,結果是從服務商品交易活動中獲取了巨額利潤。他們按照所需服務的類型將顧客進行分組,而非看其規模大小或是所屬行業;而且為了控制服務派送的成本,從服務產品的定價到合同的簽署再到合同的監督完成,他們也制定出了相應的配套機制。其結果是,一年之內公司的服務產品利潤額上升了3到9個百分點。更為重要的是,他們由此獲得了真正的生產率收益,因為服務合同的簽署促使企業不斷的提高服務質量以及服務產品的生產效率。

對于那些處于成熟產業的企業而言,不斷提供更多更好的差異性服務,從而從售后服務之中獲取收益,應該成為管理層的當務之急。

出售恰當的服務產品

首先應該是設計出恰當的服務產品?,F今,大多數企業所提供的服務產品不是過多就是過少。一家通訊設備生產商提供給客戶的是同一份設備維護合同,不論其客戶是日用百貨商店,還是專業化的大公司,合同所規定的服務收費基價都是相同的。自然,很多客戶對這種“同一”化服務模式并不感到滿意。同時,公司也因此損失了相當部分的利潤。
作為對策之一,公司決定提供定制服務,但是又發現為每一位客戶定制服務使得公司管理上的效果差強人意,客戶還是不滿意,因為服務水準在不斷降低。雖然收入有所增加,但是不斷攀升的成本使得公司的利潤并未有所增加。

這種“或者-或者”現象的出現,部分是因為企業并未根據服務需求情況將客戶進行分類。很多企業認為客戶在乎的只是價格;而另一些企業則努力的設計一項萬能服務,它可以滿足客戶的6項或7項需求。我們發現,事實上,企業只有將注意力集中在2至3項關鍵因素上,才能最大限度的滿足客戶的要求。這些關鍵因素有:服務次數(response times)、服務所涵蓋的范圍(parts coverage)、能否隨傳隨到(after-hours availability)以及增值服務(add-on services)。

曾經有一家企業做過相關調查,結果表明與“保證整體維護費用最小化”的承諾相比,客戶更傾向于企業報出服務商品的總體預算價格。而且企業在考慮價格以外的因素時,都不約而同的把及時性擺在第一的位置上。有些顧客愿意為獲得及時的服務支付額外的費用,有些則寧愿等上一段時間,以減少開支。大多數顧客在選擇服務所涵蓋的范圍上選擇做常規性檢查與維護,也有一些客戶要求做更深入的檢測,并愿意為此支付額外的費用。

如果根據客戶所需要的服務內容而非客戶所在的行業背景或企業規模來分組,我們通??梢詫⒉煌钠髽I顧客分為三組:“風險規避型”——他們注重服務所涵蓋范圍有多大,能否把所有的大風險都規避掉,通常他們對服務次數等其他因素考慮較少;“基本需要型”——他們所需要的是那些最典型的服務,常規的檢測,定期的維護等等;“hand-holders型”——他們一般要求高水準的服務,最好迅速及時地回應他們的服務要求,當然他們也愿意為自己所享受的額外服務支付報酬。


不僅僅是服務次數和原材料問題

第二步需要解決的是了解服務商品定價的幾大構成要素——服務次數和所耗費的原材料,所需要支付的工人工資,簽訂的服務合同,以及如何向客戶提供一個既能令客戶滿意又能提高企業短期利潤的服務項目。大多數的公司傾向于以單一的方法來給服務產品定價,所以只有那些能夠提供綜合性服務并能綜合考慮多方面利益的公司才能在激烈競爭中承擔低風險的同時,還獲得高收益,并能在一定程度上提高自身的服務效率。而那些一流的服務供應商還能想盡各種方法使自己的收益最大化。

那些想最大程度節省開支同時保證最大程度的靈活性的客戶通常會選擇服務次數——所需原料型(time-and-materials)服務。當他們有需要時,要求公司上門服務,支付相應的費用。但是這種類型的服務無法激勵企業去提高服務效率,而服務效率的提高才是節約開支的長遠之策。

那些希望能控制成本的客戶則通常購買價格固定的服務。這樣使得任何無法預料到的超支成本只能由服務供應商自己承擔,這樣也會打擊服務供應商提高服務效率的熱情。

那些要求對未來情況有一定操控能力的客戶則傾向于購買全套服務。對服務供應商來說,對這種服務進行定價是最有利可圖的,但同時也是風險最大的,尤其當其中涉及到競爭對手的產品時。如果不了解設備的維修歷史,服務的成本會成螺旋式上升。設備的維修歷史和現在的運作狀況對服務供應商而言至關重要。舉個例子來說,修理一套已使用七年的超市冷藏系統的費用要比僅使用了三年的同樣一套冷藏系統的費用高出30%。公司的銷售代表卻從未考慮過類似的成本因素,竟然將同樣的維修服務進行統一定價。

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